4月27日，国务院表彰了全国劳动模范和先进工作者，我校年轻校友范增国榜上有名，荣获“全国劳动模范”称号。2010年度，全国共有2115人荣获“全国劳动模范”荣誉称号，870人荣获“全国先进工作者”荣誉称号。
范增国，出生于合阳县新池镇北顺村，现供职中铁电气化局集团西铁工程公司西安地铁项目部经理、工程师，为我校1995届毕业生。先后担任2008北京奥运配套工程首都机场线三元桥地铁车站、西安地铁等重大项目经理。2008年元月，其带领的团队被陕西团省委授予“范增国青年突击队”旗帜，是陕西省第一个以个人姓名命名的青年突击队。
相关新闻：
范增国：从倒数第一开始
11月的西安，天越来越冷，范增国的心情却越来越轻松。“业主要求工期必须在33个月之内，我们只用了24个月就接近尾声，信誉考核第一。”
毕业于石家庄铁道学院的范增国是中铁电气化局集团西铁工程公司的项目经理，此时正在西安最繁华的北大街十字路口地铁二号线难度最大的工程之一——一、二号线枢纽站及其地下商业广场奋战。每天一大早，他都先于别人一个小时到工地查看一圈，以便在正式上班点名时，把发现的问题和当天的任务安排下去。“工程讲的是安全、质量、进度、成本，我们无论哪个方面都越干越踏实。”
而曾经，这支队伍在地铁工程施工中，差点被业主清除出场。
一
2006年5月，范增国临危受命，任北京地铁三元桥车站工程项目部经理。
其时，已经进行了一年多的该项工程正陷入前所未有的严重危机。
作为奥运会配套工程项目，又处于通往首都机场的要道上，北京市政府对工程的文明施工、质量、进度等要求极高。但这支队伍从未在首都干过地铁，过去长期在深山野外施工，工程和现场的管理头绪不清，各个方面都难以达到业主要求。
“每次市政府开会，我们都挨批评，排名总是最后。我们的现场被作为反面教材拍出来，在四五百人的大会上播放；业主、监理来人检查，每次都带着情绪训斥；项目部内部也比较乱，大家没有一点积极性，每周的例会，内容之一就是罚款，一件事能罚五六个人。”
范增国时年30岁，中国中铁集团劳模，危急之中，他被领导点将走马上任，担任这个让人头疼的车站工程的项目经理。北京地铁监督总站的人见了，眼里满是狐疑：没有地铁经验，首次当项目经理，又如此年轻，能行吗？
他知道，这时候除了行动，说啥都是多余。上任第二天，范增国就开始从创新着手，抓队伍的管理。
第一步棋是分工大调整，根据每个人的特点明确责任。“如会议室的标准，来人怎么接待等，规定到具体细节和具体负责人。分工明确后，很快见效，原来每周例会的罚款，一件事往往罚五六个人，大家怨声载道，分工后很少罚款。”
第二步棋是人性化管理。范增国从最基本、最细小的生活上做起。大家对吃饭有意见，就外聘厨师，随时按照大家要求做饭做菜，项目部一下子有了久违的“家”的氛围；夏天，给所有农民工宿舍装空调，每天下班前，安排专人打开，农民工们从炎热的工地回屋，清凉在外，温暖在心；如果谁有难事、大事，只要项目部能提供帮助的，各种可用资源无条件调用，有的还发动大家捐款……从此项目部再没有人主动离开，三四百名背井离乡的人拧成了一股绳，遇到硬仗，没有人退缩。
2007年2月，三元桥车站在全线第一个封顶；再半年，工程获评北京市长城杯金奖，项目部被北京市政府评为安全文明先进管理单位。
二
严格地说，世界上没有两个完全一样的工程，即便是设计上完全相同，在不同的时空中，施工就得因时因地制宜。因此，施工方法的变化必然无处不在，这是对建设者智慧的考验。而范增国的工法创新有他独特的地方。
2007年底，范增国和他的团队移师西安地铁二号线，迎接他的是全线施工难度最大的北大街枢纽站。这是古城西安最繁华地段的十字路口，四周高楼林立，车水马龙。工程的要求是一边要建一个二号线与一号线的换乘站，一边要建一个地下商业广场。
一接到工程，范增国一下子头大了：如果两个工程同时施工，则要开挖一个86m×58m的深大基坑，这不仅意味着要占去整个十字路口，更要命的是无法保证周围沉降控制在毫米级的范围，这将威胁到周边林立的高楼；如果先换乘站、后广场依次施工，则工期无论如何都不够，根本不能在国庆60周年之际“还路于民”。按照正常思维，这是一个无解难题。
怎么办？范增国食不甘味，工期、安全、空间、交通……“我列出了所有因素，把它们分为可控、不可控两大类，然后把思路集中到不可控因素上，看哪些因素可以通过方法创新发生改变，使其由不可控转化为可控。”范增国说。
他最终找到的方法是“化大为小”的思路和改变传统的一系列工程措施，最终他采用了一个非常巧妙的办法，保证了施工中地面交通不中断。“现在我们正准备就北大街地铁枢纽申报四项创新呢。”范增国说。
三
西安北大街十字路口，地铁一、二号线换乘站工地。
地面挖开，范增国惊讶于十字路口的枢纽地位在地下依然如此重要，天然气、电缆、自来水……各种管线纵横交错有18种之多，后面就是18个单位。按照原有施工计划，需要一家家协调，将管线临时改为绕基坑一周，待工程完工再恢复原状。对改管线工程业主也做了工期和投资的预算。
“但我们想，业主关心的实质问题是各种管线不要因施工受到影响，如果我们能在施工中确保这一点，管线就不一定非改不可。”范增国说。最终，他们采取了原地加强支护的措施，为此缩短工期至少一个月，同时为业主节省了改管线的投资。他算了这样一笔账：支护虽然花了不少钱，但压缩了一个月的工期，等于又节约了100多万元的开支。“所以，替业主想就是替自己想。”
实际上，这正是范增国一个重要的理念创新。尽管在理论上，设计单位、业主、施工企业各司其职完成一项工程，但实际中，前两者更为宏观，更多的具体工程问题需要施工企业不断和前两方沟通、协调甚至校正，这时候，施工企业从不同的理念出发，可能会导致完全不同的结果。在情况千变万化的施工过程中，一般的思维是在遇到问题难以解决后，会将问题上交给业主和设计单位——你们看怎么办？结果开会就各说各理，事情长时间定不下来。
“我们则充分理解设计意图和业主目标，将两者结合起来，提出问题的同时，也给出可行方案，结果总是一次通过。别人以为是关系好，其实是我们替人家考虑在先，怎样少花业主的钱，又能达到设计要求。”范增国说。
新的理念使一个个难题顺利解决，赢得了业主的高度信任，为此在不久前进行的西安地铁一号线的投标中，业主给范增国的团队多加了1分，使他们一举中标一个4.4亿元的项目。
来源：2010年01月12日《工人日报》
